董事長專欄
專欄文章
 08/01《工商時報》專欄:百變之本
2015/08/01

今年6月中,在立法院躺了9年的「溫室氣體減量法」終於完成立法程序,宣告台灣大步邁向「減碳時代」,正式揭開「綠色經濟」的序幕。
說來有趣,這股減碳風除了政府、企業高度關注外,不少宗教團體也陸續共襄盛舉,例如台灣四大佛教名山—法鼓山、中台禪寺、佛光山、慈濟,多年來早已提倡用鮮花素果取代香燭供品;身為北部信仰重鎮的行天宮,也在去年8月宣布,不再於廟埕設置香爐、供桌,請十方信眾改用雙手參拜,也毋須再準備供品與燒香,自有宮方人員免費代辦。
筆者於5月底拜訪已有200年歷史的新北市金山慈護宮時,廟方人士指出,正慎重考慮將「減爐」一事納入即將進行的重建工程中;無獨有偶,在溫減法過關前夕,另一間香火鼎盛的台北艋舺龍山寺也宣布,將寺內七座香爐減為三座,是創寺275年以來的首度減爐,並全面改用環保香。
在台灣民間信仰裡,焚香祭拜早已成為人們根深柢固的禮俗儀式,「進清香一柱」代表人神會面,乞求平安順遂、聊表尊敬追思,香火愈旺、人潮愈多,就表示宮廟愈盛、神威愈顯;如今,這些信仰中心反其道而行,前仆後繼「減(滅)香火」,看在善男信女眼裡豈不怪哉?
其實,宗教團體也是一種組織,凡是「組織」就會有主體與客體、會有一致認同的目標意識、會需要一套方便運作與管理的制度與環境。而這些變與不變都須以組織的永續發展為核心思想,就像西方教會從摩西時代的神權政府、到中世紀「既競爭又合作」的政教合一,到現代社會徹底的政教分離,一路走來就像是一部鮮活完整的宗教組織進化史。
當然也可以選擇不變,尊重傳統、相信經驗,以不變應萬變。
但層出不窮的歷史教訓告訴我們,抗拒改變的下場,通常就是被掃進歷史灰燼裡,成為充滿警世意味的負面案例。例如輝煌一時的百年老店-伊士曼柯達公司(Kodak),曾發明世界第一台數位相機,堪稱數位相機之父,卻因為擔心主要業務(膠卷)受到衝擊,對數位化浪潮猶豫不決、瞻前顧後,導致延誤商機超過20年,最後在2012年宣告破產重整,正式終結影像產業的膠卷歲月。
既然,世上唯一的「不變」就是「變」,如何「變」才能順天應人、與時俱進?
筆者試圖援引因金融海嘯所觸發的反動思潮,晚近崛起於美國商管學界的「全面倫理管理」(Total Ethical Management,TEM)理論供讀者們參考。TEM的操作型定義是:組織在決定實施任何施策前,須分別針對各利害關係人進行影響性評估,盡可能在調合各利害關係人權益間取得均衡,若發現窒礙難行,就必須撤回該案,重新調整或乾脆放棄。
凡是「改變」,就不可能眾人曰善、十全十美,或多或少會損及若干既得利益者的好處及壟斷,作勢反撲與暗地掣肘也本為意料中事;但若因循「不變」,終將只是拖延時機、坐視大勢已去,如果能積極依循TEM原則,適時、適度、適當地循序漸進,「改變」未必難於上青天。
連事事需奉上天意旨、神明指示的宗教團體都能從善如流、審時度勢,求取人神之間、虛實之間、信仰與環境之間的妥切和諧;身為營利單位的企業組織應該更有動機、更有能力、也擁有更多科技與工具,得以釐清、滿足並平衡各利害關係人間的具體權益。
最怕的是主事者口惠而實不至,過程中猶疑反覆、憂讒畏譏,甚至半途而廢、虎頭蛇尾,到頭來不僅白費工夫、更徒增無謂紛擾,一如北宋王安石變法失敗,致使黨爭白熱化加速北宋覆滅;明朝張居正萬曆新政遭明神宗全盤否定,導致大明王朝中興無望、一瀉千里,值得所有組織慎之!戒之!

今年6月中,在立法院躺了9年的「溫室氣體減量法」終於完成立法程序,宣告台灣大步邁向「減碳時代」,正式揭開「綠色經濟」的序幕。

說來有趣,這股減碳風除了政府、企業高度關注外,不少宗教團體也陸續共襄盛舉,例如台灣四大佛教名山—法鼓山、中台禪寺、佛光山、慈濟,多年來早已提倡用鮮花素果取代香燭供品;身為北部信仰重鎮的行天宮,也在去年8月宣布,不再於廟埕設置香爐、供桌,請十方信眾改用雙手參拜,也毋須再準備供品與燒香,自有宮方人員免費代辦。

筆者於5月底拜訪已有200年歷史的新北市金山慈護宮時,廟方人士指出,正慎重考慮將「減爐」一事納入即將進行的重建工程中;無獨有偶,在溫減法過關前夕,另一間香火鼎盛的台北艋舺龍山寺也宣布,將寺內七座香爐減為三座,是創寺275年以來的首度減爐,並全面改用環保香。

在台灣民間信仰裡,焚香祭拜早已成為人們根深柢固的禮俗儀式,「進清香一柱」代表人神會面,乞求平安順遂、聊表尊敬追思,香火愈旺、人潮愈多,就表示宮廟愈盛、神威愈顯;如今,這些信仰中心反其道而行,前仆後繼「減(滅)香火」,看在善男信女眼裡豈不怪哉?

其實,宗教團體也是一種組織,凡是「組織」就會有主體與客體、會有一致認同的目標意識、會需要一套方便運作與管理的制度與環境。而這些變與不變都須以組織的永續發展為核心思想,就像西方教會從摩西時代的神權政府、到中世紀「既競爭又合作」的政教合一,到現代社會徹底的政教分離,一路走來就像是一部鮮活完整的宗教組織進化史。

當然也可以選擇不變,尊重傳統、相信經驗,以不變應萬變。

但層出不窮的歷史教訓告訴我們,抗拒改變的下場,通常就是被掃進歷史灰燼裡,成為充滿警世意味的負面案例。例如輝煌一時的百年老店-伊士曼柯達公司(Kodak),曾發明世界第一台數位相機,堪稱數位相機之父,卻因為擔心主要業務(膠卷)受到衝擊,對數位化浪潮猶豫不決、瞻前顧後,導致延誤商機超過20年,最後在2012年宣告破產重整,正式終結影像產業的膠卷歲月。

既然,世上唯一的「不變」就是「變」,如何「變」才能順天應人、與時俱進?

筆者試圖援引因金融海嘯所觸發的反動思潮,晚近崛起於美國商管學界的「全面倫理管理」(Total Ethical Management,TEM)理論供讀者們參考。TEM的操作型定義是:組織在決定實施任何施策前,須分別針對各利害關係人進行影響性評估,盡可能在調合各利害關係人權益間取得均衡,若發現窒礙難行,就必須撤回該案,重新調整或乾脆放棄。

凡是「改變」,就不可能眾人曰善、十全十美,或多或少會損及若干既得利益者的好處及壟斷,作勢反撲與暗地掣肘也本為意料中事;但若因循「不變」,終將只是拖延時機、坐視大勢已去,如果能積極依循TEM原則,適時、適度、適當地循序漸進,「改變」未必難於上青天。

連事事需奉上天意旨、神明指示的宗教團體都能從善如流、審時度勢,求取人神之間、虛實之間、信仰與環境之間的妥切和諧;身為營利單位的企業組織應該更有動機、更有能力、也擁有更多科技與工具,得以釐清、滿足並平衡各利害關係人間的具體權益。

最怕的是主事者口惠而實不至,過程中猶疑反覆、憂讒畏譏,甚至半途而廢、虎頭蛇尾,到頭來不僅白費工夫、更徒增無謂紛擾,一如北宋王安石變法失敗,致使黨爭白熱化加速北宋覆滅;明朝張居正萬曆新政遭明神宗全盤否定,導致大明王朝中興無望、一瀉千里,值得所有組織慎之!戒之!

 

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